Participatief bestuur in het bedrijf : de ervaringen op het terrein

Participatief bestuur: even ter herinnering

Participatief ondernemen houdt in dat meerdere actoren samenwerken aan de uitvoering van het bedrijfsproject, ongeacht hun statuut als begunstigde, werknemer, vrijwilliger of aandeelhouder.. Ook al lijkt participatief bestuur op het eerste gezicht abstract en secundair, toch tonen ervaringen, getuigenissen, discriminatie, burn-out en andere psychosociale risico's op het werk aan dat nieuwe organisatiemodellen broodnodig zijn.

Participatief bestuur maakt het immers mogelijk om collectief vernieuwende alternatieven of oplossingen te bedenken en uit te wisselen, ten bate van de meerderheid. Het vereist wel dat de macht wordt gedeeld en medezeggenschap de norm wordt.
Meer lezen :  Participatief bestuur, het bestuursmodel van de toekomst?

De ervaringen op het terrein van 3 bedrijven

Participatief bestuur houdt organisatorische veranderingen in, die zich kunnen voordoen op het niveau van het aandeelhouderschap, het bestuur of de rechtsvorm, bij de totstandbrenging of de omvorming van de organisatie, enz.

Hieronder kan je de terreingetuigenissen terugvinden van :

• Cobea Coop, Christophe Devue, Communication & Business Strategist
• Partena Professional, Michel Halet, CEO
• Easi, Jean-François Herremans, lid van het directiecomité

1. Cobea Coop

COBEA Coop is een coöperatie, opgericht in 2016, die websites maakt voor kmo's en kleine opdrachtgevers

Waarom een samenwerkingsmodel opzetten in een coöperatie waar iedereen zelfstandig is? Waarom medebestuur opzetten in de digitale sector? Christophe Devue bespreekt de collectieve dynamiek dat hij beschouwt als een sleutelelement voor de duurzaamheid en de goede werking van de organisatie.

Een gezamenlijk beheerd platform

Het oprichten van een coöperatieve vereniging op het gebied van webdesign was aanvankelijk ongebruikelijk. Enkele jaren geleden waren coöperaties namelijk meer gericht op de persoonlijke dienstverlening of de voedingssector. Het idee van Cobea: zelfstandigen samenbrengen in een open samenwerkingsplatform met gedeelde tools en middelen. Ver van de normen van webagentschappen werkt het bedrijf volgens een model van sociale economie.

Het andere idee achter de coöperatie was om de klanten er meer bij te betrekken, waarbij Cobea garant zou blijven staan voor de technische oplossing. 'Dit model kan een meerwaarde bieden, door de behoeften van de klant beter te identificeren en hem meer autonomie te bieden bij het beheer van zijn website, met ondersteuning en opleiding als back-up', legt Christophe Devue uit.

Een coöperatie in gedeeld bestuurd

'De coöperatieve structuur ontpopte zich al snel tot de beste oplossing om onze vaardigheden, middelen en klanten te bundelen en tegelijk het welzijn op het werk te bevorderen', gaat Christophe Devue verder. Het model evolueerde al snel naar een participatief bestuur, om de operationele aspecten en het management te beheren. Een van de manieren waarop de coöperatie een democratische besluitvorming heeft geïmplementeerd is door middel van het stemrecht voor iedereen: één persoon, één stem. 'Wanneer nieuwe mensen lid worden van Cobea, maken we hen direct bewust van de verantwoordelijkheid die dit stem- en beslissingsrecht met zich meebrengt.'

Daarnaast zijn er nog andere samenwerkingsmechanismen, zoals de omschrijving van rollen en verantwoordelijkheden, waardoor mensen autonoom kunnen handelen via een bestuurscirkel. Vervolgens zijn er verkiezingen zonder kandidaten, om een persoon in een functie te kiezen, zonder een systeem van kandidaatstelling te doorlopen. In de praktijk is het de gemeenschap die een kandidaat voor de functie voordraagt. 'We leren ook om meer te luisteren en respect te tonen, tijdens vergaderingen en in werkrelaties'. In dat verband verandert ook de hele relatie met de klant.

"Het doel van gedeeld bestuur is om een gemeenschap samen te brengen die bereid is om duurzaam te werken, bij te dragen tot het welzijn van haar coöperanten en die tegelijk haar sociaal oogmerk bevestigt."

De sleutel tot het succes?

Het is belangrijk om te beseffen dat samenwerking niet voor iedereen vanzelfsprekend is. 'Bij de komst van nieuwe coöperanten denken we meteen dat ze zullen toetreden. Dat is niet het geval. Wij hebben moeten zorgen voor een permanente opleiding. Ik zeg dit niet om te lachen maar wij zijn gewoon niet 'gecodeerd' voor medebeslissingen, vooral niet in onze sector,' benadrukt hij. Bovendien is het noodzakelijk om zich te laten begeleiden. Want voorbij principes en modellen, is er de afstemming op de eigen werkelijkheid. 'Denk bijvoorbeeld maar aan de verkiezingen zonder kandidaten. In de praktijk is dit een vrij lang proces. Wij hebben er een of twee georganiseerd en evalueren nog steeds de feedback: werd het systeem goed begrepen?'

Coöperatieve klanten

Hoe snel  kan je toewerken naar een participatief bestuur? Ook al gaat het om een combinatie van kleine en grote stappen, toch is het belangrijk om regelmatige procedures te voorzien, zowel op het niveau van het bestuur als op het vlak van de operationele strategie. Onze volgende stap zal zijn om onze klanten voor te stellen om tot de coöperatie toe te treden. 'Het project bestaat er niet in om hen een plaats te geven in het management of hen te vragen geld in te brengen, maar wel om deel te nemen aan de algemene vergaderingen, met inachtneming van onze beginselen van transparantie, en om bij te dragen tot de ontwikkeling van de organisatie (werking van de structuur, kwaliteit van de dienstverlening, problemen eigen aan de sector, enz.)', besluit Christophe Devue.

2. Partena Professional

Partena is een HR-dienstverlener voor zelfstandigen en bedrijven (van zeer kleine ondernemingen tot multinationals).

Hoe een samenwerkingsproces tot stand brengen en werknemers meer macht geven binnen een traditionele en piramidale organisatie? Wat zijn de beweegredenen voor een dergelijke verandering? Michel Halet geeft ons een overzicht van de grondige transformatie die zijn groep in 2018 heeft aangevat.

De klant opnieuw centraal stellen

'Onze belangrijkste motivatie om over te stappen op een samenwerkingsorganisatie was om onze klanten centraal te stellen en tegelijk onze medewerkers de kans te geven zich te ontwikkelen. Wij herinneren eraan dat Partena Professional, om historische en juridische redenen, een non-profitorganisatie is, met diensten die in silo's zijn georganiseerd. Onze eerste activiteit, het sociaal secretariaat, dateert van 1945!', zegt Michel Halet.

Het doel was om een organisatie te creëren die veel dichter bij onze 170.000 klanten stond en meer geïntegreerd en wendbaar was. 'Hoe zijn we te werk gegaan? Om de zeer hiërarchische, proces- en expertisegerichte structuur te doorbreken, hebben wij vier categorieën van klanten onderscheiden. Vervolgens hebben wij vier dienstverleningsmodellen tot stand gebracht, die als geïntegreerde minibedrijven zijn ontwikkeld. Het doel is om de aanvragen zo snel en correct mogelijk te behandelen en het juiste advies te geven.'

Maximale autonomie

Om zijn piramidale organisatie om te vormen, heeft Partena Professional alle traditionele managementstructuren afgeschaft. Dit heeft de groep in staat gesteld om een bestuur in te voeren dat op de autonomie van de werknemers is gebaseerd, en om het besluitvormingsproces dichter bij de klant te brengen.

'Vandaag zijn wij overgeschakeld op een drieledige organisatie met een verankeringscirkel, die het directiecomité, de business units en de operationele cirkels vervangt.'

"De transformatie heeft de autonomie van de teams bevorderd, waardoor zij meer gemotiveerd zijn."

De sleutel tot het succes?

Het succes van een overgang naar een samenwerkingsmodel hangt in wezen af van het vermogen om de mensen in het veld erbij te betrekken. Het is ook belangrijk dat de strategie, het discours en de acties van de onderneming op elkaar zijn afgestemd. Zonder de communicatie te vergeten.

'Intussen heeft de COVID-19-crisis de reorganisatie van de groep versneld en ons aangezet om anders te werken. Op 16 maart 2020 moesten we die grotere autonomie meteen implementeren, met personeel verspreid over het hele land. Voor veel bedrijven, zoals het onze, was het een 'wake-upcall,' benadrukt Michel Halet.

Moeilijkheden?

Collaboratief bestuur kan soms eiden tot een valse perceptie van vrijheid! 'In werkelijkheid is het bestuur beperkend. Dit kan een verlies van vrijheid betekenen voor sommige verantwoordelijken, die bevoegdheden moeten delen waarmee ze belast waren. Meer autonomie betekent ook meer verantwoordelijkheid, waarbij iedereen zijn rol te spelen heeft', vervolgt hij. Een zeer nauwkeurig omschreven rol, met een resultaatverwachting, waarover iedereen het van tevoren eens is, en aan het einde een evaluatie. 'Het is erg belangrijk om het volgende te begrijpen: collaboratief bestuur ‘is not a free lunch’!

Iedereen draagt zijn steentje bij. Het handelen van elke medewerker kan door zijn collega's in vraag worden gesteld en alle werknemers worden uiteindelijk geconfronteerd met de transparantie van de organisatie. Voor sommigen is dit een ontdekking.

Verandering van organisatie, verandering van cultuur?

Brengt elke verandering in de organisatie een cultuurwijziging met zich mee? 'Je kunt mensen en cultuur veranderen, maar dit proces duurt lang. Als je een collaboratief bestuursmodel invoert, moet je er zeker van zijn dat je dit uit overtuiging doet. Iedereen moet het eens zijn met de reden voor de verandering en de toegevoegde waarde ervan inzien,' vervolgt hij.

Samenwerking vereist ieders steun om ervoor te zorgen dat de organisatie, met inbegrip van haar leiderschapsstijl, zich in de juiste richting beweegt. Deze transformatie vereist ook een verandering van individuele en collectieve attitudes, om traditionele processen zoals, bijvoorbeeld, controlebenaderingen in vraag te stellen.

Op lange termijn

Begeleiding is tot slot van cruciaal belang. 'Voordat we tot dit nieuwe model kwamen, hebben we gedurende enkele jaren al tastend onze weg gezocht. De oprichting van een nieuwe structuur, die alles weer in evenwicht brengt, is de conditio sine qua non voor een grondige verandering van de werking'.

'Een van de grote stappen die momenteel worden gezet, is de heroverweging van de indeling van de functies, om deze in overeenstemming te brengen met ons bestuur. Wij hebben de sociale partners rond de tafel uitgenodigd, in de wetenschap dat de vakbondsvertegenwoordigers niet altijd een systeem willen goedkeuren dat zij niet controleren. Dit maakt het proces des te tijdrovender, omdat de nieuwe weg moet worden uitgestippeld,' concludeert Michel Halet.

3. Easi

EASI is een IT-serviceprovider. Het bedrijf, dat in 1999 werd opgericht door Salvatore Curaba, is gespecialiseerd in de ontwikkeling van beheersoftware en in cloud computing, beveiliging en IT-infrastructuur. In 2012 lanceerde Salvatore Curaba, destijds oprichter en CEO van Easi, een participatief aandeelhouderssysteem. Jean-François Herremans, huidig CEO, legt uit tot welke ingrijpende verandering het aandeelhouderschap van werknemers heeft geleid.

Het personeel opnieuw centraal stellen

Het idee om de werknemers bij het aandeelhouderschap van Easi te betrekken kwam van de oprichter, Salvatore Curaba, die de levensduur en duurzaamheid van zijn bedrijf wilde verzekeren.

'Er wordt vandaag veel gesproken over het probleem van bedrijfsovernames. Veel managers worden op hun 55e wakker en vragen zich af wat ze met hun bedrijf moeten doen. Zij zijn genoodzaakt om zich tot investeringsfondsen te wenden. Als gevolg daarvan dreigt het hele DNA van de onderneming verloren te gaan. Salvatore Curaba's idee was eerder om zijn zaak geleidelijk over te laten. Momenteel heeft deze laatste 40% van de aandelen van Easi in handen. 10% van de werknemers bezit 10% van de aandelen en 50% is in handen van het management en het uitvoerend comité', legt Jean-François Herremans uit.

Een nieuwe impuls

Door personeelsleden de kans te geven aandeelhouder te worden, kunnen zij effectiever zijn, zowel individueel als collectief. 'Onze business is vooral gebaseerd op onze werknemers, omdat wij in de eerste plaats een dienst verkopen. Dankzij het participatieve bestuursmodel met gedeelde verantwoordelijkheid hebben we het personeel meer kunnen motiveren en betrekken.' Jean-François  Herremans voegt er het volgende aan toe: 'Toen ik in 2012 aandeelhouder werd, had ik het gevoel dat ik een nieuwe carrière begon, want uiteindelijk werk je een beetje voor jezelf'.

Dit model werd stap voor stap opgebouwd. Aanvankelijk had enkel het management toegang tot het aandeelhouderschap.

Aangezien het systeem goed werkte, werd het uitgebreid tot alle werknemers. Waarom laat je mensen die 4 jaar of zelfs minder bij het bedrijf werken niet participeren in het kapitaal? 'Vandaag is bij Easi één op drie personen aandeelhouder, wat meer dan 100 werknemers is. Een echte kracht binnen onze organisatie'.

"Met dit model geeft de onderneming een nieuwe boost en motivatie aan het personeel."

Beslissingen delen

'Ons doel was niet om iedereen over alles mee te laten beslissen, want dat is te ingewikkeld met meer dan 100 mensen. Daarom hebben wij een uitvoerend comité, een managementcomité en een aandeelhouderscomité opgericht. In plaats van een organisatie in silo's creëren wij comités,' vervolgt hij.

Participatief aandeelhouderschap maakt het ook mogelijk om een directe communicatie tot stand te brengen met andere werknemers die niet in comités zitten. 'De werknemers-aandeelhouders hebben een rol te spelen in het overbrengen en uitleggen van onze doelstellingen en strategie.'

Participatief bestuur: moeilijkheden, successen, mislukkingen, ...

Deel uitmaken van een participatief model is echter niet enkel maar rozengeur en maneschijn... 'Er is geen recept. Er moeten specifieke voorwaarden voor de onderneming worden gecreëerd. Wat voor de een werkt, werkt niet noodzakelijk voor de andere', bevestigt de CEO van Easi.

Ten eerste moet je de juiste mensen vinden. 'Bij Easi werven we in de eerste plaats mensen aan die onze waarden delen. Dit is bijzonder belangrijk in het kader van een toetreding tot de aandeelhoudersbasis. Omdat aandeelhouder zijn, net is alsof je oprichter van het bedrijf bent'.

Een andere moeilijkheid die eigen is aan participatief aandeelhouderschap ligt in de waardering van de onderneming. 'Wat is de structuur waard?  Het is van essentieel belang dat de waarde van de onderneming op elk moment kan worden vastgesteld. Is de werknemer bereid om zich te engageren, bijvoorbeeld als de organisatie midden in een investering zit? Op dat moment moet immers soms worden overwogen om opnieuw geld in de onderneming te pompen. Een zowel complexe als delicate situatie', benadrukt Jean-François Herremans.

De sleutels tot het succes

Door de prijs van de onderneming te bepalen, wordt het gemakkelijker om fondsen te werven bij de werknemers. 'Daarom hebben we een aandeelhoudersovereenkomst opgesteld. Elk jaar tekenen alle aandeelhouders tijdens de algemene vergadering mee en stemmen zo in met de waarde van de onderneming. Indien er in de loop van het jaar iemand vertrekt of tot het aandeelhouderschap van de vennootschap wenst toe te treden, wordt de prijs duidelijk vastgesteld. Deze hele procedure heeft tijd gekost. Sinds 2012 zijn er ontwikkelingen aan de gang om de duurzaamheid van het model te garanderen', besluit Jean-François Herremans.

Vanuit dit perspectief werkt Easi in alle transparantie. Rekeningen, salarissen en beheer van de onderneming: stuk voor stuk elementen die bepalend zijn voor het succes.

Dit participatieve aandeelhouderschapsmodel is een goed voorbeeld van delen. De oprichter, die zijn bedrijf op een andere manier had kunnen valoriseren, bijvoorbeeld met externe investeerders, koos ervoor om zijn bedrijf over te dragen. 'Wat hij vooral wilde, was zijn bedrijf delen met alle werknemers en de jongeren laten profiteren van dit gemeenschappelijke project'.

Getuigenissen verzameld tijdens een rondetafelconferentie
over participatief bestuur en bedrijfsovernames,
in het kader van de week van 1819
over 'Overdracht van ondernemingen'
(15-19 november 2021).