In de loop van november 2020 vroeg Cameleon, dat aan privéverkoop van merkkleding doet, het faillissement aan. Pascale Switten, de aankoopverantwoordelijke, en twee ondernemers, Thibaut Dehem en Alexis Malherbe, hebben zeer snel een nieuwe onderneming opgericht, Rengo, waarmee ze de activiteiten van Cameleon opnieuw hebben opgestart. De inzet? De werknemers betrekken bij de doorstart van de winkels door hen de mogelijkheid te bieden aandeelhouder te worden. Vandaag bezitten 46 werknemers 6,8% van het bedrijf.
Rengo is een succesverhaal van de overname en redding van het merk Cameleon door zijn werknemers. Maar er is meer dan dat. Naast deze overname heeft de onderneming besloten haar bestuur te hertekenen en te kiezen voor een meer participatief model.
"Van meet af aan wilden we alle medewerkers betrekken bij het reilen en zeilen van de onderneming en ook bij de besluitvorming. Uiteindelijk gaat het erom dat we allemaal collega's zijn", legt Thibaut Dehem uit. Om naar deze nieuwe participatieve werkwijze te evolueren, werd Rengo via hub.brussels begeleid door Ludmilla Petit, specialist in management en business development. Wij vroegen haar om meer te vertellen over de plaats en de vorm van deze steun in de transformatie van Rengo.
Op welk moment raakte je betrokken bij de ondersteuning van het nieuwe bedrijf Rengo, toen Cameleon werd overgenomen door een deel van de medewerkers?
L.P. : De opdracht die mij door hub.brussels werd toevertrouwd, was om het personeel van Rengo, zowel managers als werknemers, te begeleiden bij hun nieuwe bedrijfsproject. Ik kwam in de eerste plaats tussenbeide om de betrokken partijen te helpen collectief van gedachten te wisselen, om een gemeenschappelijk project te definiëren. Zodra een akkoord was bereikt tussen de drie ondernemers en de curator, hebben we gezocht naar een doorstartmodel waarbij het personeel betrokken kon zijn. Dit was een van de eerste doelstellingen van mijn ondersteuning: een juridisch en financieel model vinden. We hebben samengewerkt met twee advocaten gespecialiseerd in handels- en fiscaal recht, zodat dit project een realistische ontwikkelingsmogelijkheid werd voor het personeel en geen fiscale last of nadeel voor de medewerkers.
De juridische formalisering van de overname en de juridische tenuitvoerlegging ervan hebben wel enige tijd in beslag genomen.
Welke vorm heeft de ondersteuning aangenomen?
L.P.: De eerste stap was om te kijken hoe we konden samenwerken. Daarna, zodra de activiteiten opnieuw waren opgestart, hebben we bepaald welke bestuursstijl de managers wilden invoeren, met het oog op meer samenwerking. De nieuwe structuur mocht geen copy-paste worden van het oude Cameleon. Hoe en in hoeverre moet het personeel betrokken worden? In welke organen? Welke macht geven en op welk niveau? Hoe beslissingen maken? Kortom, vragen die naar boven komen in verband met bestuur, met het oog op meer betrokkenheid voor het personeel. Op dit vlak moest worden gepeild naar de behoeften om tot samenwerkingsoplossingen te komen.
Wat heb je de werknemers concreet aangereikt om met dit nieuwe statuut van zelfstandig ondernemer om te gaan?
L.P.: Ik heb het personeel een eerste presentatie gegeven over de rol van de verschillende bestuursorganen, de AV, het bestuursorgaan (voorheen de raad van bestuur), de grondslagen en uitleg over de vennootschap, de rol van de aandeelhouder enz. Wat betekent het namelijk om een aandeelhouder te zijn? Het is zowel deelnemen aan het bestuur als aan de waarde die in de onderneming wordt gecreëerd. Aandeelhouder worden, brengt een heleboel informatie met zich mee die superbelangrijk zijn om te weten voordat je een engagement aangaat!
We hebben veel nadruk gelegd op de uitdagingen van 'twee petten' te dragen: als aandeelhouder en als werknemer. We gaan er al snel van uit dat iedereen ervan droomt aandeelhouder te worden van zijn of haar eigen bedrijf… maar dat is niet noodzakelijk het geval! Laten we niet vergeten dat een van de belangrijkste beweegredenen van de werknemers, in het begin, het behoud van hun baan was.
We hebben speciale momenten georganiseerd, in kleine groepen, om vragen te stellen en ook in te gaan op bezorgdheden. De vragen hebben ons ook geholpen om onze oplossingen te ontwikkelen, via echte constructieve uitwisselingen. Zoals in elke organisatie die sterker inzet op samenwerking, is het belangrijk dat alles zo transparant mogelijk verloopt. In dit geval waren we zeer transparant over het hele proces, wat bijdroeg tot het succes van de onderneming.
De overname van Cameleon heeft de weg vrijgemaakt voor een nieuw bestuursmodel. Welke tools heb je voorgesteld om te integreren?
L.P.: Na het juridische en financiële model en het bestuursmodel hebben we onze energie gestoken in de verbetering van de operationele werking en meer concrete projecten uit te werken.
We zijn zeer snel aan de slag gegaan met het opzetten van een "welzijnscirkel". We hebben dus de eerste comités opgericht en geactiveerd, waaronder dit welzijnscomité dat collectief de reorganisatie van de kantoren heeft gepland. Het doel: meer harmonie en vloeiendheid in het werk brengen. Dat ging veel verder dan kickertafel zetten in de ontspanningsruimte! Welzijn wordt hier gekoppeld aan prestaties, waardoor we het werk van elk individu en dus het collectieve functioneren van Rengo verbeteren. Als gevolg daarvan was het mogelijk de teams te motiveren rond een gemeenschappelijk project.
Deze stap bleek zeer waardevol te zijn, in de zin dat iedereen een bijdrage kon leveren aan de opbouw terwijl realistische oplossingen werden aangevoerd.
Dit is waarschijnlijk het eerste voordeel van een managementsysteem dat sterker gericht is op samenwerking: iedereen kan bijdragen om de prestaties en de werkomgeving te verbeteren. Autonomie ontwikkelen en de resultaten van je eigen beslissingen zien is ook een motiverende factor.
Wat zijn de voordelen van collectieve intelligentie-tools en besluitvorming door werknemers die aandeelhouders zijn geworden in hun bedrijf? Wat werkt, wat werkt niet?
L.P.: Het hele proces van betrokkenheid heeft gezorgd voor verbondenheid met het Rengo-project, zowel voor de managers als voor de werknemers, op verschillende niveaus. Dit gevoel van verbondenheid was des te sterker in de context van een nieuw project dat moest evolueren en waarbij ieder van hen zich betrokken voelde. Welke betere aansporing voor zowel managers als werknemers kan je vinden ?
Zoals Thibaut Dehem opmerkte tijdens een rondetafel over participatief bestuur die hub.brussels op 16 november 2021 organiseerde in het kader van de Week van de Bedrijfsoverdracht, werken de comités erg goed. Naast het welzijnscomité werden een looncomité en een meer klantgericht comité toegevoegd. Hierdoor kunnen zeer verschillende mensen binnen het bedrijf met elkaar communiceren over specifieke onderwerpen. Verder zijn er ook andere betrokkenheidsmechanismen, zoals formulieren om de mening van de werknemers te vragen over een merk of over liefdadigheidsacties.
Ondersteun je het bedrijf nog steeds, nu bijna een jaar na de overname, en hoe evolueert deze relatie?
L.P.: Een van de volgende stappen zal de samenstelling van het bestuursorgaan (voorheen de raad van bestuur) zijn, met de deelname van een vertegenwoordiger van de werknemers en een vertegenwoordiger van de managers. Daartoe houden we een verkiezing zonder kandidaat. Dit is een tool van collectieve intelligentie die de juiste kandidaten naar voren laat komen door verder te gaan dan het gebruikelijke stemproces en echte wederzijdse feedback te geven.
We gaan het ook hebben over de basisprincipes van het samenwerkingsprincipe (om vooroordelen als "iedereen beslist over alles" of "ik doe wat ik wil in dit fantasialand" uit de wereld te helpen) en de effectiviteit ervan laten zien. Het gaat er ook om dat de groepen die samenwerken praktische en doeltreffende tools aangereikt krijgen voor hun vergaderingen of besluitvormingsprocessen (besluit door overeenstemming en het faciliteren van bijeenkomsten).
En we zullen ook terugkomen op de rol en de verantwoordelijkheid van de aandeelhouder, wat het onderwerp zal zijn van een toekomstige opleiding.
"Er zijn veel voorwaarden voor participatief management: er moet vertrouwen zijn tussen de werknemers en iedereen moet achter het project staan. Bij Rengo hadden sommige mensen in het begin niet dezelfde plannen voor ogen. Zij zijn daarom niet in het avontuur gebleven."
Thibaut Dehem
over Cameleon
- 1988 - Oprichting van het concept van een winkel waar merkartikelen aan lagere prijzen worden verkocht (alleen voor leden).
- 2009 - Ontwikkeling van het retailaanbod met de opening van twee grote locaties in Sint-Lambrechts-Woluwe en Genval, waaronder het eerste ecologisch gebouwde commerciële gebouw van Europa in Woluwe. Het bedrijf werd bekroond voor zijn inzet en innovatie bij het bouwproject en de milieuvriendelijkheid ervan.
- 2020 - Na tientallen succesvolle jaren vraagt Famous Clothes S.A., het overkoepelende bedrijf boven Cameleon, het faillissement aan.
- 2021 - Overname van het bedrijf door Rengo. De nieuwe onderneming wordt geleid door Pascale Switten, gedelegeerd bestuurder, Thibaut Dehem (oprichter van het digitale videoagentschap 87seconds) en Alexis Malherbe (zaakvoerder van Wolf Food Market), in samenwerking met 46 werknemers-aandeelhouders. Cameleon biedt in de vestiging van Woluwe ook de 'Rengo Street' aan met bar en restaurant.